Бытует мнение, что принцип традиционного командопостроения, в основе которого лежит грамотное распределение ролей, выделение зон ответственности и делегирование полномочий, противоречит принципу дублицирования в сетевом маркетинге. Каноны MLM гласят: делай то, что делают твои Спонсоры, обучай других делать то, чему научился сам. И на определенных этапах построения бизнеса это действительно срабатывает и приносит результат. Вся команда выполняет те же действия, постепенно повышается товарооборот, а в случае решения организационных проблем, например, проведения мероприятия, наваливаются все, кто посвободнее. Однако сетевой бизнес в последние годы становится все более профессиональным. И динамика его развития требует от Партнеров не только Лидерских качеств и набора знаний по продвижению продукта, но и менеджерских компетенций, проектного подхода в бизнесе и, соответственно, принципиально иного метода командообразования.
Что такое команда?
Группа людей, пусть даже очень талантливых и профессиональных, — это всего лишь группа, но не команда. Эксперты в области менеджмента часто приводят следующий пример. Для подготовки проекта запуска пилотируемого космического корабля на Луну американское правительство отбирало самых талантливых ученых. Однако результат поначалу разочаровывал: члены группы непрерывно спорили между собой. Каждый был человеком блестящего ума и легко находил аргументы в защиту своей позиции. Каждый действовал по-своему, не обращая внимания на общий замысел. В результате часть задач параллельно решалась несколькими экспертами, а те задачи, которые казались неинтересными, вообще были заброшены. После обсуждения проблемы с бизнес-консультантами руководителем проекта назначили человека, который довольно скептически относится к самой идее полета на Луну. Он пресекал непродуктивные дебаты и забраковывал наиболее экстравагантные идеи, реализовать которые было мало шансов, и каждому разработчику проекта выделил свое направление для развития. Результат общеизвестен.
Такое часто происходит в спорте. Команда в баскетболе, футболе, хоккее выигрывает у тех коллективов, где есть яркие игроки, но нет команды. Такое происходит и в конкурентной борьбе в бизнесе. Конкуренцию выигрывают только команды, потому что команда — нечто большее, чем сумма ее членов. Усиление потенциала группы за счет командного духа имеет вполне определенное и научное название — синергия или синергетический эффект. «Два плюс два» только в команде может быть равно пяти, десяти и более.
Когда предпочтительнее работать в команде?
■ Когда требуется решение сложных задач или проблем.
■ Когда присутствует неопределенность и множественность вариантов решения.
■ Когда необходима высокая самоотдача.
■ Когда требуется широкий диапазон различных компетенций.
■ Когда решение задачи позволяет реализовать цели группы людей.
Итак, команду можно определить по ряду признаков, основными из которых являются следующие:
- Команда в своих действиях основывается на принципах корпоративной культуры, приверженности фирме и ее миссии.
- Команда имеет ясную, упорядоченную структуру, ориентированную на достижение поставленных целей и выполнение задач.
- Члены команды в соответствии с отведенной им ролью участвуют в меру своей компетентности в совместном достижении поставленных целей.
- Команда имеет свое лицо, не совпадающее с индивидуальными качествами ее членов.
Типы команд и роли в команде
Для успешной реализации сетевых бизнес-проектов необходимы команды двух типов:
- Проектная команда
Группа людей, объединенная для решения разовой задачи, например, проведения мероприятия или разработки и внедрения нового промоушена.
- Управленческая команда
Группа людей, ответственных за различные направления развития бизнеса организации.
В сетевом маркетинге эффективно формировать команды по принципу компетентности в том или ином деле. Во-первых, выполняя те функции, в которых Партнер действительно силен, он покажет лучший результат. Во-вторых, таким образом легче выстроить систему самомотивации и самоконтроля среди Партнеров.
Итак, отталкиваясь от утверждения о том, что главный залог успешной работы команды — грамотное делегирование полномочий и распределение ролей, рассмотрим, как этот принцип эффективно реализовать в бизнесе Партнеров Артлайф.
Распределение ролей при создании проектной команды
Возьмем самый актуальный пример — организация и проведение любого мероприятия, неважно мастер-класс это или крупный марафон. Зачастую большую часть работы Лидер взваливает на свои плечи. В результате не удается охватить множества мелочей, из-за которых оказывается смазанным весь эффект от приложенных усилий. Попробуем другой вариант подхода.
Определим группу Партнеров, каждый из которых способен по максимуму проявить себя в следующих ролях:
Координатор. Если собрать группу людей и дать им какое-то общее задание, рано или поздно окажется, что кто-то один должен говорить другим, что нужно делать, поторапливать, направлять, контролировать ход процесса и степень выполнения задач.
Администратор. В любом процессе есть множество организационных моментов. Договориться об аренде зала, оплатить печать афиш и билетов, позаботиться о кофе-брейке, помнить о встрече и размещении гостей.
Режиссер. Человек, ответственный за идейную и содержательную часть. Его компетенция — не только придумать сценарий мероприятия, но и сопровождать его воплощение, оперативно корректируя по необходимости ход программы.
Техник. Партнер, курирующий техническое оснащение мероприятия — музыкальное оформление, демонстрацию презентаций, видео- и фотосъемку.
Пиарщик. Любое мероприятие — это не только те несколько часов, на которые Партнеры собираются в конференц-зале. Мероприятию нужно создать лицо, сделать его ярким и желанным для участников, дать достойное освещение.
В зависимости от масштаба мероприятия группа может быть больше. Подобные проектные команды эффективно могут работать не только на мероприятиях. К примеру, разработка и запуск промоушена внутри структуры. Определяем финансиста — Партнера, который может просчитать экономическую рентабельность промоушена, генератора идеи, который облачит цифры в привлекательную и мотивирующую идею, и мотиватора, который на мероприятиях будет вдохновлять Партнеров структуры на выполнение условий промоушена.
Распределение ролей в управленческой команде
Важно учитывать не только уровень компетентности Партнеров, но и их Лидерские качества. Так как эффективность работы управленческой команды во многом определяется уровнем доверия к Лидерам со стороны не только его организации, но и Партнеров других организаций одной структуры.
Рассмотрим обычную организацию построения работы дистрибьюторской структуры. В регионе Х есть Лидер, прекрасно организующий мероприятия, в регионе Y — активно осваивающий интернет-технологии, в регионе Z — специалист по тренингам и обучающим технологиям и так далее. Что получаем в итоге? В одном регионе яркие самобытные мероприятия, в другом — рост подписной кампании через Интернет, в третьем — Школы по продукту, тренинги продаж. Несколько раз в год эти Лидеры собираются, делятся успехами каждый по своему направлению. Остальные кивают, выражают намерения перенять опыт в свои регионы и разъезжаются по домам. Вроде роли очевидны, почему эта схема не всегда эффективна? Функция Партнера в управленческой команде — курировать свое направление во всей организации в целом, а не в отдельно взятом регионе. А в каждой региональной организации, в свою очередь, формируется уже своя управленческая команда — по тем же ролям, что и в головной структуре.
Эффективность работы команды значительно повышается, когда ведущий Лидер перестает на все поставленные задачи говорить: «Я сам!»
Главные задачи Лидера при построении эффективной управленческой команды
■ уметь разрабатывать психографические портреты каждой роли и уметь выявлять из своих Партнеров кандидатов на эти позиции;
■ создать команду, в которой будет представлен весь требуемый набор талантов, члены которой способны «закрыть» все направления бизнеса;
■ выстроить такую систем стимулирования и мотивации, которая была бы самомотивирующей и самоконтролирующей;
■ подобрать тот стиль управления, который адекватен именно этой команде;
■ создать внутри организации инновационный климат;
■ оценивать и анализировать результаты работы команды.
Определив стратегическую цель создания управленческой команды, к примеру, резкий прорыв в увеличении товарооборота на ближайший год, определяем задачи, которые необходимо для этого решить и определяем роли:
Лидер-аналитик. Анализ и сбор имеющихся в организации технологий, способствующих увеличению продаж. Дублицирование их в регионах.
Лидер-педагог. Организация процесса обучения и тренингов в структурах.
Лидер-координатор. Разработка поэтапного плана, определение точек контроля, отслеживание и анализ результатов работы.
Лидер-креативщик. Разработка системы мотивации, промоушенов и поощрения.
Лидер-мотиватор. Организация и проведение мотивационных мероприятий в регионах.
Разумеется, не во всякой команде присутствуют все перечисленные люди. Какая-то роль может остаться вакантной, в других случаях один человек берет на себя исполнение нескольких ролей. Некоторые из описанных ролей могут выполняться большим количеством Партнеров, а другие могут быть доверены только одному человеку. Но в любом случае, эффективно использовать потенциал команды возможно только первоначально выстроив систему, при которой Партнер реализовывает свои самые сильные стороны.
Эффективность работы команды
ОПРСТУФХЦ…
По мнению бизнес - консультанта Артлайф Нелли Власовой, чтобы превратить группу людей в слаженный и активный коллектив, нужно создать им девять условий. Отсутствие этих условий является мощным демотиватором. Сами условия можно привести к простой и запоминаемой аббревиатуре из девяти факторов эффективного труда: О, П, Р, С, Т, У, Ф, Х, Ц.
Общая цель и ее связь с индивидуальными целями и обязанностями Партнеров всех уровней
Неясность цели — мощная помеха желанию трудиться. Нечеткость или расплывчатость обязанностей — фактор дезорганизации, а не мотивации.
Пример:
«-»Давайте сядем и придумаем, как нам своих дистрибьюторов научить больше продавать.
«+» Нашей команде необходимо выделить тренеров-продажников из числа Партнеров, разработать основной тренинг продаж и серию мастер-классов по продажам конкретного продукта, создать график обучения в структурах, определить Лидеров-кураторов обучения, проконтролировать исполнение.
Путь или стратегия, технологии и стандарты
Партнеры хотят верить, что идут по правильному пути, а их Лидеры принимают верные решения и выбирают правильные стратегии развития и деятельности. Непонимание стратегии развития и перспектив Компании будет являться помехой.
Пример:
«-» Наверное, мы что-то неправильно делаем, но у нас слабо растут объемы. Руководство недовольно нашей работой. Не знаю, что из этого получится, но надо попробовать работать лучше.
«+» Партнеры! Руководство Компании и Лидерский корпус объявили следующий год — годом активных продаж! У нашей Компании дерзкие планы, и наша организация должна соответствовать этой высокой планке! Предлагаю своей работой доказать, что мы достойные Партнеры Артлайф, работать еще лучше, еще эффективнее, извлечь опыт из ошибок и не бояться трудностей!
Рост и развитие
Партнеры хотят видеть перспективы своего карьерного или личностного роста и заниматься такой деятельностью, которая бы подходила под индивидуальные особенности личности. Помехой будет отсутствие перспективы и роста и неиспользование потенциала Партнера. Деятельность, которая плохо согласуется с индивидуальными особенностями личности Партнера, — сильный демотивирующий фактор.
Пример:
«-»У нас впереди крупное мероприятие. Вам придется на время отложить запланированную работу с Партнерами, так как мне нужна помощь в организации этого события.
«+» Впереди у нас крупное мероприятие. Для его организации я отобрала вас, потому что благодаря именно вашим навыкам и опыту событие можно сделать действительно ярким и эффективным. Предлагаю сейчас определить привычные для каждого функции. Сделаем мероприятие таким, чтобы Партнеры ваших команд после его посещения показали 200% результат в работе.
Символы и ритуалы
Отсутствие ритуалов, символов, номинаций, наград, праздников и собраний ослабляют эмоциональный фон работы, превращая ее в скучное занятие.
Пример:
«-» Впереди летний сезон. Чтобы предотвратить спад продаж, соберите свои команды и строго объясните всем, чтобы не расслаблялись!
«+» Впереди летний сезон. Чтобы предотвратить спад продаж, предлагаю с этого года сделать традиционным в нашей организации мероприятие «Эффективное лето!». Придумать поощрения Партнерам, показавшим в летние месяцы самые высокие результаты в продажах и рекрутинге, на данном мероприятии запустить этот промоушен и провести Школы по программам БАД, актуальных в летний период.
Трудности
Трудности, помехи и преграды — как образ общего врага, против которого должен сплачиваться весь коллектив. К ним относятся «мины», на которых отстреливаются Клиенты; «мины», на которых отстреливается трудовой энтузиазм работников; «узкие места», которые обычно невидимы и являются проблемными зонами.
Пример:
«-» У вас в регионе падают продажи, разберитесь со своими Партнерами и научитесь наконец-то работать!
«+» Я вижу, вы хорошо стараетесь, но не все идет гладко. Возможно, у вас есть какие-то проблемы. Наверняка такие же проблемы возникают и в других командах, давайте посмотрим, как они с этим справляются и попытаемся вместе устранить таким же образом узкие места в работе вашего сервисного центра.
Упреждающий контроль
Ненавязчивый контроль и справедливое оценивание результатов труда с признанием своих заслуг и справедливыми санкциями. Помехой выступает невнимательность Лидера к Партнерам, непризнание их заслуг, излишние наказания и несправедливость в оценке труда.
Пример:
«-» Такими темпами ты навсегда останешься Директором. Люди, пришедшие в бизнес позже тебя, уже выше статусом и делают большие объемы, самому-то как?
«+» Ты — Директор, и это благодаря тому, что ты прилагал много личных усилий, хорошо наживать, обучать и помогать вам стать профессионалом в бизнесе. Компания постоянно развивает систему поощрения, работает над ассортиментным портфелем — одним словом, делает все для поддержки вашего бизнеса.
Харизматичный Лидер
Люди хотят восхищаться своим Лидером. Помехой выступает Лидер, которого не уважают.
Пример:
«-» Я сказал, значит так надо! Мне лучше знать, поработайте с мое! Не зря меня в прошлом году номинировали Лидером года!
«+» Кубок Лидер года — это по праву наша общая командная заслуга. Один человек, какими бы он Лидерскими качествами ни обладал, никогда не преуспеет в бизнесе. И я как Лидер горжусь главным — что мне удалось собрать такую талантливую команду как вы, которая привела к этому результату.
Ценностное управление или корпоративная культура, внедряющая ценности, принятые в Компании
Неуважение к личности — очень сильная помеха для энтузиазма в бизнесе.
Пример:
«-» Посмотрите, в какой Компании вы работаете! Вместо того чтобы гордиться этим, вы ищете оправдания своим низким результатам!
«+» Компания ценит вклад каждого из вас в развитие общего бизнеса. Руководство постоянно ищет новые пути, новые решения, чтобы открыть каждому Партнеру еще больше возможностей. И весь этот огромный механизм, огромное производство работает на нас с вами.
Считается, что основные ресурсы сетевого бизнеса — продукт, человек и технологии. Стоит добавить в этот перечень еще один пункт — команда. Команда — сама по себе огромный ресурс, взятый из воздуха. Без команды в развитом рынке проекты обречены либо на смерть, либо на серость. В эффективной команде сила не в отдельных талантах, а в совместимости всей группы и ее общем потенциале. Помните, победа на бизнес-фронте не за талантливыми полководцами, а за слаженными командами!
