Планета Артлайф

ОПТИМИСТИЧНЫЕ РАЗМЫШЛЕНИЯ НА КРАЮ БОЛОТА

Когда-то одна известная обувная фирма решила про­давать свою продукцию в Индии. Два лучших её экс­перта отправились изу­чать будущий рынок сбыта. Через несколько дней один из них вернулся со словами:

— Здесь никто не носит обувь. Не стоит зря тра­тить время и силы на эту страну!

А через некоторое время в компанию пришёл факс от его коллеги:

— Потенциал рынка про­сто невероятный. Здесь ещё никто не носит обуви!

Притча — ложь, да в ней намёк: в одной и той же ситуации один видит непреодолимую преграду, другой — прекрасную воз­можность. Никто не при­зывает нас водрузить на нос розовые очки. Нам все­го лишь советуют, мягко и ненавязчиво: а шоры-то снимите. Без них даже на краю болота мы разглядим не только коварную тряси­ну, которая готова любого поглотить с головой, но и вешки, по которым её можно перейти, и отличную сухую площадку, где можно развернуть завод по пере­работке торфа...

Традиционные принципы управления бизнес-процессами, построенные на чёткой системе планирования и системном под­ходе, зачастую дают сбой. И вот, казалось бы, прекрасно сплани­рованный алгоритм, опробован­ная годами стратегия больше не работают, и всё идет кувырком. Наверняка в подобной «шкуре» доводилось бывать каждому. И какое-то время — чтобы спасти положение — ключевым руко­водством становился принцип «Главное правило — отсутствие правил».

Современные теории управ­ления бизнесом, независимо от масштаба этого бизнеса, будь то корпорация или частная практика, выделяют два под­хода: СИСТЕМНЫЙ и СИТУ­АЦИОННЫЙ.

Сегодня как никогда акту­ально говорить о СИТУАЦИ­ОННОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ.

Основной его принцип базиру­ется на том, что центральным моментом в управлении явля­ется СИТУАЦИЯ. То есть кон­кретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на про­цесс достижения цели в кон­кретное время. Соответственно, пригодность и эффективность используемых вами инстру­ментов и методов определяется каждой конкретной ситуацией.

Итак, как определить момент, когда необхо­димо включать ситу­ационное мышление?

Вот несколько типич­ных случаев, когда традиционные методы ведения бизнеса начи­нают давать сбой.

1. АВРАЛ. Мероприятие, акция, выезд в новый регион при дефиците времени и человеческих ресурсов.

2. КРИЗИС ЖАНРА. Бизнес упёрся в пото­лок — не растёт, несмо­тря на все усилия, а то и вовсе идёт на спад.

3. КРИЗИС ИЗВНЕ. Спад в экономике, «не сезон» и прочие, не за­висящие от вас, причины снижения потребитель­ской активности.

4. КОМАНДА В ЗОНЕ КОМФОРТА. Снижение мотивации достигших определённых успехов лидеров вашей организации. Как след­ствие, потеря рычагов управления и торможение роста общих результатов.

5. СТРЕСС (ВНУТРЕН­НИЙ АВРАЛ). Вы крутитесь как белка в колесе по 10-12 часов в день. Все силы уходят на развитие бизнеса, а не на достижение своих личных целей, ради которого он и был начат.

Узнали себя в какой-то из ситуаций? Самое время действовать по-новому!

В каких случаях эффективен ситуационный менеджмент?

Сначала небольшая ремар­ка. Во-первых, ситуационную (родственные понятия — адап­тивную, антикризисную) модель достижения бизнес-це­лей нельзя назвать «боем без правил». Скорее, она предпо­лагает большую вариативность действий, опираясь на особый способ мышления об организа­ционных проблемах и их реше­ниях. Во-вторых, ситуационный менеджмент следует рассматри­вать как альтернативный ва­риант при непредвиденных об­стоятельствах, а не как правило ведения бизнеса.

Несоблюдение этих пунктов повлечёт за собой большие нега­тивные последствия, и ваша мо­дель управления, увы, извините за прямоту, будет больше подходить под определение хаоса, или, по-простому, бардака, и ни к чему хорошему не приведёт.

Ситуационный менеджмент хорош и эффективен прежде всего в кризисных ситуациях, когда, как вам кажется, обсто­ятельства становятся сильнее ваших возможностей. Причем это могут быть как внешние об­стоятельства, тормозящие реализацию ваших целей, так и внутренние, связанные с моти­вацией ваших партнёров и даже с собственной мотивацией.

Мы постарались обобщить различные взгляды и теории на тему управления собой и бизнесом и достижения по­ставленных целей вопреки окружающим факторам.

Развиваем ситуационное мышление

Для того чтобы трезво ориентироваться в сложных ситуациях, необходимо очистить своё мышление от некоторых заблужде­ний и стереотипов.

1. «Система бьёт класс»

Важно в любой ситуации дей­ствовать системно и придер­живаться планов и алгоритмов.

Во-первых, любое планирование — это прежде всего инструмент са­моконтроля. Инструмент гибкий и нацеленный на эффективность. И его гибкость не в том, что можно действовать по принципу «Слово дал — слово забрал», а в том, что для выполнения ситуационных задач, не противоречащих дости­жению главной цели, план можно и нужно корректировать. Эффек­тивность — главный критерий ценности любого планирования.

Совет эксперта:

«Если вы не предсказатель, то долгосрочное бизнес-планиро­вание будет для вас не более чем гипотезой. Существует слишком много факторов, на которые вы не можете вли­ять: рыночные условия, конку­ренты, клиенты, состояние экономики и т. д. Планы не совместимы с импровизацией. А у вас должна быть возмож­ность импровизировать. Пере­именуйте ваши бизнес-планы в бизнес-гипотезы. Оставляйте себе шанс сказать: «Мы пойдём в новом направлении, потому что сегодня это имеет смысл».

2. Будут ошибки — ерунда, на ошибках учатся!

Распространённое заблужде­ние (обратное пункту 1), часто приводящее к деструктивным действиям, что в кризисных ситуациях необходимо дей­ствовать не думая, быстро и стремительно! В затрудни­тельных ситуациях, реко­мендуют опытные лидеры, не всегда стоит действовать импульсивно, целесообразнее взять маленький тайм-аут для разглядывания победы.

Перед тем как начать при­лагать усилия, не бойтесь по­тратить время на вычисление точного места их приложения. Тогда и усилия сэкономите, и быстрее добьётесь результатов.

Совет эксперта:

«Значимость обучения на ошиб­ках завышена. Ибо вы познаете то, что не нужно делать. Но на­сколько это ценно, если вы по-прежнему не знаете, что вам следует делать? На будущее — да, в копилку. Но в ситуации ав­рала или кризиса вам-то надо решать проблемы и действо­вать здесь и сейчас. Отвлеки­тесь от внутренней команды «Как можно быстрее!». Планёр­ки, пятиминутки, тайм-ауты для «мозгового штурма» со сво­ими ключевыми партнёрами, составление чек-листов на 2-3 дня, а то и на ближайшие сутки — самый действенный метод работы в авральной си­туации».

3. Опыт и знания — главный помощник

Третье заблуждение в том, что ваш нажитый опыт и знания — главные помощники в пре­одолении сложных ситуаций.

Так-то оно так, но... На основе жизненного опыта формируется наша картина мира. Эта картина, в свою очередь, определяет наше видение действительности и ре­акцию на всё происходящее. И не­ожиданности во время, казалось бы, тщательно спланированного пути к достижению цели зачастую лишь следствие несоответствия действительности и нашей карти­ны мира. Ситуационное мышле­ние основано на выявлении при­чинно-следственных связей при столкновении с проблемой, а не на полагании на собственный опыт.

Совет эксперта:

«Игнорируйте реальный мир! Есть еще одна сторона это­го заблуждения. «В реальном мире, да ещё и в наше время, это никогда не сработает», — возможно, так партнёры сре­агируют на ваши идеи. Помни­те, что они также говорят не о реальном мире, а о своей кар­тине мира. Это их интерпре­тация действительности. К вам она не имеет отношения! И у вас все шансы остаться победителем».

4. «Вижу цель, не вижу преград»

Последнее и, пожалуй, главное, на чем стоит заострить вни­мание. Героический принцип «Вижу цель, не вижу преград», наложенный на желание про­бивать лбом стены и уверен­ность, что человеку подвласт­но всё, — самый большой враг ситуационного мышления.

Если бы всё зависело от силы наших намерений, то достаточно было бы тренингов по лидерству, чтобы все люди могли добиваться успеха. Одному средневековому святому приписывают мудрость: «Господи, дай нам силу изменить то, что мы в состоянии изменить. Смирение принять то, что мы изменить не в состоянии. И мудрость, чтобы отличить первое от второго». В этой фразе очень ёмко описан принцип, позволя­ющий эффективно достигать по­ставленных целей в самых слож­ных обстоятельствах.

Учимся решать самые сложные задачи

Нижеописанная формула отражает смысл психологической концепции «Каузальный интеллект» — три составляющие мышления человека, которые максимально увеличивают шансы решать самые сложные задачи.

1. УМЕНИЕ УПРАВЛЯТЬ ВНЕШНИМ МИРОМ (МЕНЕДЖМЕНТ, ВЛАСТЬ, ТВОРЧЕСТВО)

Базовые способности:

• способность ясно видеть и си­стемно мыслить;

• способность преобразовывать процессы из «того, что есть» в «то, что должно быть»;

• умение совершенствовать си­лы намерения и самомотивации;

• навыки своевременности и точ­ности усилий и действий.

2. СПОСОБНОСТЬ ПРИ­НИМАТЬ СИТУАЦИИ, В КОТОРЫХ МЫ НИЧЕГО НЕ МОЖЕМ ИЗМЕНИТЬ, И ЧЕРПАТЬ ВЫГОДУ ДАЖЕ ИЗ НИХ

Базовые способности:

• умение работать с чувствами и эмоциями;

• способность изменять и расши­рять свою картину мира, прини­мать картины мира других;

• умение понимать, благодарить и прощать;

• способность к сохранению внут­реннего баланса самооценки и пониманию самоценности.

3. СПОСОБНОСТЬ РАЗ­ЛИЧАТЬ ИЗМЕНЯЕМОЕ И НЕИЗМЕННОЕ

Базовые способности:

• развитая интуиция;

• открытость к экспериментам и новаторство;

• наблюдательность и внима­тельность;

• открытость мышления и со­знания;

• умение быстро и взвешенно реагировать на ситуацию;

• способность проецировать свою картину мира на окружающую действительность.

Гармонично развивая эти три составляющие, по мнению авторов данного подхода, любой человек способен обрести силу «мечтать по-крупному» и воплощать свои мечты в любой ситуации. Несмотря на то, что системное описание данная теория получила сравнительно недавно, практика показывает, что эффективность человека в сложных ситуациях в жизни и в бизнесе во многом опре­деляется гармоничным развитием способностей по каждому из трёх направлений.

Начинаем действовать по-новому

Проведём ревизию ваших моделей поведения в той или иной ситуации. Может, пора менять правила?

ПЯТЬ АНТИКРИЗИСНЫХ ПРАВИЛ

1. ПРАВИЛЬНО ИНТЕРПРЕТИРУЙТЕ СИТУАЦИЮ

Необходимо чётко отдавать себе отчет в том, какие фак­торы негативно повлияли на ваш процесс достижения цели, в чём их причины, можете ли вы повлиять на них. И на осно­ве этого анализа понять, какой эффект вызовут действия, на­правленные на изменение или преодоление этих факторов. Не факт, что попытка воздей­ствовать на причины кризиса не повлечет за собой больший кризис.

2. РАСШИРЯЙТЕ КОЛИЧЕ­СТВО СТРАТЕГИЙ НАСТУ­ПЛЕНИЯ

Эксперты рекомендуют в ситу­ации, когда необходим бизнес-прорыв, проработать минимум пять бизнес-стратегий. И не просто положить их «про запас», а начинать делать первые шаги по каждому из направлений. Пытаться как можно быстрее получить первые результаты, возможно и негативные, что­бы оценить тот или иной план, расставить приоритеты и, не растрачивая силы на всё сразу, определить самые перспектив­ные направления.

3. «ЛОШАДЬ СДОХЛА — УБЕЙ ЕЁ»

Даже динозавры вымерли из-за своего консерватизма, не под­строившись к новым погодным условиям. Выбрасывайте из свое­го багажа то, что не работает. Ка­кими бы эффективными эти ин­струменты и стратегии ни были в прошлом. Не позволяйте опыту из прошлого ограничивать по­иски нового. Если стратегия не дает отдачи от рынка, от клиен­тов, от партнёров, консервируйте её как можно раньше. И пере­ходите к пункту 2. В кризис нет времени ждать и упорствовать.

4. ПРИОРИТЕТ ТАКТИКИ В ПОЛЬЗУ СТРАТЕГИИ

Действуйте от «ядра» решаемой цели, не тратя драгоценные время и ресурсы на масштабные замыс­лы. Просчитанный минимум пер­сонала, просчитанный минимум финансовых затрат. Стабилизи­руйте обстановку, чтобы подгото­вить фундамент для реализации более стратегических идей.

5. ВАШ КОЗЫРЬ — КОМАНДА ЕДИНОМЫШ­ЛЕННИКОВ

Соберите вокруг себя настоя­щих единомышленников. Лю­дей, которые готовы терпеть, упираться, делать то же, что интересно делать вам. «Вовре­мя раздружиться иногда более важно, чем вовремя подру­житься» — ещё одно правило действий в кризисной ситуа­ции. Уделите внимание тем, кто болеет душой за общее дело, кто не будет делать кис­лый вид, когда вы вместе берё­тесь за любую «чёрную» рабо­ту. Остальные могут оказаться балластом, оставьте их в покое. Мотивировать таких партнё­ров не время. Захотят — позже подтянутся сами.

Помните, для того чтобы до­биться успеха, не стоит стро­ить наполеоновских планов. Важно в душе быть Наполео­ном. И тогда достигнете всего, к чему стремитесь!